業(yè)績案例
Cases
業(yè)績案例
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【公司背景】
該公司與2008年完成改制，具有建筑設計甲級和規(guī)劃甲級資質，是所在地區(qū)規(guī)模最大的設計企業(yè)。
【問題分析】
（1）崗位職責方面
改制后新的管理體制下，這一體系尚有需要完善的地方：
a.新公司有著不同于改制前的治理機制，原有相關崗位的職責說明，已不能完全反映新的治理機制下的職責分工與特點。
b.新公司職能管理部門的職能范圍也不同以往，原有的事業(yè)單位行政化的部門崗位職責，已不能包容管理職能的變化與多樣。
c.正待實施的項目經理制使得公司整個運作體系都面臨調整，相應的崗位職責也應當作調整完善。
（2）薪酬制度方面
盡管公司目前已經改制，但采用的仍是改制前事業(yè)單位的工資體系；而經營層與管理崗位的獎金主要是與生產部門人均獎金掛鉤，強調單純的產值導向。
這種薪酬分配體系實施到現在，已經暴露出許多問題來。例如：
a.公司作為人本經營企業(yè)，薪酬分配應當體現經營、技術、管理等人本要素的價值貢獻，作為公司關鍵崗位的經營層，其薪酬設置如何系統、全面衡量經營層崗位的價值創(chuàng)造，以盡可能調動經營層的積極性，是公司有待解決的重要問題。
b.改制后的公司，管理職能范圍和內容與改制前相比都有很大的充實和改變，公司管理崗位的薪酬分配，如何能切合綜合型設計企業(yè)職能管理崗位的特性與要求，充分體現管理職責的新變化，也是公司在薪酬分配上需要解決的問題。
c.目前，公司不同層級、崗位、能力的員工之間，收入不能保持合理差距，存在平均化傾向，對這也是受訪的各層級員工比較關注的問題。公司的薪酬制度，迫切需要解決如何更好體現公司內部人本要素差異性和不同崗位所承擔責任差異性的問題。
d.公司薪酬分配規(guī)則有待明確，薪酬分配對員工工作目標的引導和工作業(yè)績的評價作用有待發(fā)揮。
e.現行固化的工資體系和一元制的獎金分配，員工缺乏薪酬提升動力和薪酬提升通道。
（3）績效考核方面
公司目前尚未建立起適合公司運行的系統性考核機制：
a.科學的公司管理有賴于科學的績效管理，目前公司盡管有比較詳細的職責體系，但缺乏“執(zhí)行”層面的機制。
b.公司尚未形成系統性的考核指標體系，從而缺乏對公司經營管理目標的總體評價，缺乏對員工履職情況和績效表現的衡量，也無法為公司落實制度、改善管理、調整分配、促進員工工作提升等提供必要的依據。
c.公司經營的計劃目標管理是系統性考核體系有效運行的前提條件。目前公司基本上仍沿襲行政化的管理體系，缺乏根據市場運營狀況制訂明確的生產經營整體計劃，同時與目標計劃相對應的預算管理體系有待健全。這些都不利于公司科學界定崗位的目標責任與分工，不利于公司穩(wěn)健經營、防范和抵御經營風險。
d.由于缺乏有效、系統的考核體系，企業(yè)還未形成崗位能上能下、員工能進能出、收入能升能降的動態(tài)的用人與激勵機制，企業(yè)整體管理比較松散。這些都不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
【解決方案和咨詢成果】
（1）完善崗位職責
a.《部門職責》的完善
b.《崗位職責（崗位說明書）》的完善
（2）薪酬體系調整
a. 整體薪酬體系構架
b.公司工資體系設計
c.經營管理序列的薪酬體系設計
d.各薪酬體系之間的銜接
e.薪酬的核定、計算、發(fā)放
f.薪酬的調整
（3）建立考核管理體系
a.各層級崗位的績效考核種類構成
b.各層級崗位的考核指標內容
c.各層級崗位績效考核系數的計算
d. 績效考核結果評定
e.績效考核流程
f.績效考核職能的分解與落實
g.績效考核結果的運用
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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